Weet jij wie Lovell, Swigert & Haise zijn?

Ken jij Lovell, Swigert & Haise eigenlijk? Wil je weten waar LSH voor staat? Het volgende korte filmpje geeft je vast meer duidelijkheid...

Wil je nog meer weten over LSH Teambuilding en onze kijk op 'failure is not an option', bezoek dan zeker ook onze website op www.lshteambuilding.com

Wat is het verschil tussen een groep en een team?

Snoeien in de kosten, een veelal logische eerste stap om meer winst te maken, toch? Uiteraard zit er een beperking en keerzijde aan dit soms noodzakelijke handelen, en heeft het in deze tijden van crisis z'n weerslag op de temperatuur binnen de organisatie en de samenwerking binnen een afdeling of team. En, hoe is dat dan weer van invloed op het broodnodige resultaat?

(foto: University of Nebraska-Lincoln)

Voel jij je vandaag de dag onderdeel van een groep of ook echt van een team? Misschien denk je, is er een verschil dan? Jazeker! Marco Buschman schreef dan ook een helder artikel over de zeven criteria die daarin het verschil maken en dus van een groep een team maken.

1. Missie of doel: de reden van bestaan voor het team. Een gezamenlijk belang, waarin verbondenheid met elkaar wordt gevonden en wat de teamleden dus motiveert of drijft.
2. Rol of plek: ieder teamlid dient zich bewust te zijn van de rol binnen het team. Voorkom daarmee 'eilandjesvorming' of handelen naar puur een stuk persoonlijk gewin. 
3. Problemen oplossen: praten we met elkaar of vooral ook over elkaar? Het laatste resulteert in problemen, waar het eerste de interne problemen juist voorkomt of oplost. Iedereen heeft hierin een eigen verantwoordelijkheid te nemen, om samen tot een oplossingen te komen.
4. Vertrouwen: om verantwoordelijkheid te kunnen nemen, moeten teamleden zich veilig kunnen voelen binnen de groep. Dan ontstaat er vertrouwen van waaruit mensen vrij durven handelen.
5. Beheren: het 'managen' van de doelstellingen en het monitoren van de weg er naartoe is veelal de taak van de teamleider. Een helder overzicht van de stand van zaken en het zorgen dat onderling gemaakte afspraken worden nagekomen, zorgt voor duidelijkheid en structuur.
6. Persoonlijke ontwikkeling: zowel op het gebied van vakgerichte vaardigheden, is ook training en coaching op het gebied van de meer 'soft skills' en communicatieve vaardigheden een must om mensen zichzelf te laten ontwikkelen en groeien.
7. Successen vieren: als team ben je gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat. De manager heeft slechts een aandeel in het succes, net als de andere individuele teamleden. Kortom, het behaalde resultaat is een gezamenlijk succes en deze moet je vieren... samen.

Hoe staat het eigenlijk met jouw team of organisatie? Ben je benieuwd en zou je meer willen weten over de 'team scan' waarmee wij dit op betrouwbare wijze inzichtelijk kunnen maken? Neem dan vrijblijvend contact met ons op, wij informeren je graag! En, uiteraard vind je de contactgegevens op onze website.

Onder invloed van beïnvloedbaarheid...

We konden het op onze Hollandse klompen voelen aankomen, een door dopingschandalen verziekte wielersport en een zichzelf respecterende onderneming die zich er niet langer mee wil vereenzelvigen. Toch was het land in rep en roer. Althans, als we de reguliere media en overstromende social media kanalen mogen geloven.

Op nu.nl kunnen we lezen dat de Rabobank eind 2012 stopt met de sponsoring van de professionele wielerploeg en zich eigenlijk alleen nog wenst te verbinden met de amateurs en een nieuwe generatie topsporters. Een financiële strop voor de ploeg in kwestie, maar op basis van de feiten is er ook veel begrip voor de keuze van de bank.

(foto: johnknoops.nl)

Door deze rigoureuze maatregel lijkt voor de Rabobank het gevaar op imagoschade geweken. Voor de wielrenners, schuldig of onschuldig, en de wielersport in het algemeen, is dat geenszins het geval. Zoals de hockeyploeg van de Boston University in de blog-post over 'geschreven en ongeschreven regels', heeft de wielersport te maken met ernstige reputatieschade.

De vraag is of een 'crisis' als deze voldoende zal zijn om het tij te keren. Binnen deze tak van sport is een serieuze cultuurverandering nodig, om de verleiding tot het gebruik van doping te stoppen. Het gaat niet meer om op zichzelf staand voorval, er is ook sprake van social druk binnen een groepscultuur met eigen waarden en normen. En, wat zou de rol van een hoofdsponsor daarin kunnen zijn?

Voor meer informatie en ervaring van LSH met betrekking tot het organiseren en faciliteren van cultuur- en veranderingsprogramma's, verwijzen we je naar het onderdeel contact op onze website.


 

Trend 'acqui-hiring' werkelijke uitdaging

In de Washington Post is een artikel verschenen over een nieuwe trend: 'acqui-hiring'. De definitie die wordt gegeven heeft in de basis veel weg van het meer bekende in- of out-sourcing, of een meer reguliere overname: "...a way of bringing in talented engineers by buying their startups and then shutting down the web sites, software or mobile apps the company had built."

(foto: gethired.com)

Nog los van de vraag is over het daarmee een werkelijk nieuwe uitdaging is, een uitdaging is het zeker! Alle ingrediënten zijn namelijk aanwezig voor een zakelijk fiasco. Het samenbrengen van twee organisatieculturen, deze soepel in elkaar laten overgaan en tot een liefst hogere productieniveau bewegen, gaat natuurlijk veel verder dan het samenvoegen van de boekhouding en medewerkersbestand. Zeker wanneer ook 'het kindje' van menig nieuw lid van de familie sneuvelt: “You’re getting the precious land, but you have to tear down the house.”

Voor meer informatie en ervaring van LSH met betrekking tot het organiseren en faciliteren van cultuur- en veranderingsprogramma's die leiden tot krachtige teambuilding, verwijzen we je naar het onderdeel contact op onze website.

Herkennen en volgen van goed leiderschap

Ken je dat? Een leidinggevende die vooral gefocust is op het resultaat. Die het behalen van de doelstellingen als nummer 1 prioriteit op zijn of haar agenda heeft. Maakt dat een goed leider? Wij denken van niet en in het psychologie magazine Psychology Today, vonden we een artikel waarin een aantal kernkwaliteiten van goed leiderschap worden beschreven.

(foto: farmettetest.com)

Goed leiderschap begint met de juiste dingen doen in plaats van alleen planmatig de zaakjes goed voor elkaar krijgen. Een goed leider voelt zich daarbij verantwoordelijk voor de werkomgeving en werkt dus vooral vanuit waarden als eerlijkheid, oprechtheid en behandelt de mensen goed. Deze punten klinken dus vrij logisch, het zijn bijna 'open deuren', maar wat maakt dan dat ze nog niet altijd overal breed wordt toegepast?

Alweer een stap verder gaat het rekening houden met en daarbij tot een minimum beperken van ongewenst negatieve effecten op de belangen van andere partijen. Want, welke gevolgen hebben de neveneffecten van het behalen van een doelstelling op de langere termijn? Wordt alleen de persoon in kwestie er vooral zelf beter van of mogen de mensen in zijn of haar omgeving ook groeien? Een goed leider zorgt er namelijk voor dat een team mee ontwikkelt en dus beter en gezonder is bij vertrek, dan bij binnenkomst. En dat maakt een goed leider waardevol om te volgen.

De waarde van geschreven en ongeschreven regels

Vanuit LSH Teambuilding hebben we de overtuiging dat een interventie op teamniveau efficiënter, effectiever en ook duurzamer is in vergelijking met een interventie op het niveau van het individuele teamlid.

Vergelijk dit maar eens met een boer die bij een slecht groeiend gewas, besluit om plantje voor plantje te bekijken wat er valt te verbeteren, in plaats van er voor kiest om de bodem waarop hij zaait te verbeteren. Kortom, interventies op individueel niveau kunnen prima werken en hebben zo hun begrenzingen en beperkte houdbaarheidsdatum.

Op Forbes.com lazen we een samenvatting van John Kotter over een publicatie in de Boston Globe naar aanleiding van de ernstige reputatieschade van het Boston University hockeyteam, welke onze zienswijze op dit punt onderstreept.

(foto: wikimedia.org)

Communicatie is het 'tweerichtingsverkeer' tussen zender(s) en ontvanger(s), dat gestalte krijgt in zowel woorden als gedragingen. De sturing van het gedrag vindt zijn oorsprong in onder andere een set aan geschreven en vooral ook ongeschreven regels binnen de groep, het systeem, oftewel de groepscultuur; ook wel de ruimte tussen de individuen genoemd.

Dat maakte dat de reputatieschade van het universiteitsteam niet alleen gelegen was in de mogelijke misdragingen van enkele individuen, maar veel meer in de ontstane cultuur en daaraan gerelateerde 'sociale normen'.

Het laten ontstaan en groeien van de gewenste organisatiecultuur, valt of staat met het open communicatie en voorbeeldgedrag. Voor meer informatie en ervaring van LSH met betrekking tot het organiseren en faciliteren van cultuur- en veranderingsprogramma's, verwijzen we je naar het onderdeel contact op onze website.

 

De onderstroom, versnelling voor de lange termijn

Bedrijven en instellingen die lange termijn successen weten na te streven, zijn organisaties die een duidelijke cultuur hebben weten te ontwikkelen en onderhouden, door daarbij passende medewerkers aan zich te verbinden. Want zoals de bekende management guru Peter Drucker het ooit verwoordde: het maakt niet uit hoe goed je strategie ook is, als het erop aankomt dan zijn het de mensen die het verschil maken.

Een interessant artikel op de website van Branding Business over het vormen en voeden van een passende organisatiecultuur, begint dan ook met dat citaat van Drucker. Het leven van de gedragen waarden van de organisatie, is wat in de basis het onderscheidend vermogen levert aan bedrijven die duurzaam en op kwalitatief hoog niveau weten te presteren. Een mooi voorbeeld is de volgende video over Zappos, waarin op authentieke wijze de gedeelde waarden en overtuigingen van deze organisatie tot uiting komen.

Het bijbehorende artikel 'culture eats strategy for breakfast' vindt je hier. Voor meer informatie en ervaring van LSH met betrekking tot het organiseren en faciliteren van cultuur- en veranderingsprogramma's, verwijzen we je naar het onderdeel contact op onze website.

 

Hoe het komt dat mensen verandering vermijden

Op de website van Harvard Business Review kwamen wij een artikel tegen, waarin de auteur enkele redenen aangeeft over waarom veel mensen veranderingen liever vermijden.

(foto: lifehacking.nl)

Kort door de bocht gesteld komt het erop neer, dat de mate van onduidelijkheid over de verandering en de onzekerheid over de nieuwe, aanstaande werkelijkheid, de behoefte tot het behouden van de status quo voedt.

Zo benoemt Rosabeth Moss Kanter onder andere het (tijdelijk) verlies van controle, onaangename verrassingen, het gevoel dat daadwerkelijk alles gaat veranderen, gezicht- of machtsverlies, onbekende neveneffecten en uiteraard het verlies van werk of baan. Verder geeft zij mogelijke oplossingsrichtingen om als manager of leidinggevende de genoemde dynamieken te voorkomen of er op effectieve wijze mee om te gaan.

Het volledige artikel (Engelstalig) vindt je hier. Voor meer informatie en ervaring van LSH met het faciliteren van verandertrajecten, verwijzen we je naar het onderdeel contact op onze website.

 

Over Lovell, Swigert & Haise

Lovell, Swigert & Haise is het Team Performance Institute dat is opgericht door Stephan Bereiter & Paul van Puffelen. Beiden hebben jarenlange ervaring met het trainen en coachen van teams.

"Failure is not an option"

Op 11 april 1970 werd het ruimteschip Apollo 13 gelanceerd voor een reis naar de maan. Twee dagen later, halverwege de aarde en de maan, explodeerde een van de twee zuurstoftanks van het ruimteschip. In de uren die erop volgden werd de ernst van het probleem duidelijk: de overgebleven zuurstof lekte weg, er was geen energie meer voor de raketmotor en geen water. Daarmee veranderde het doel van de reis: niet meer landen op de maan, maar het heelhuids terug laten keren van de bemanning werd de missie.

Vluchtleider op de grond Gene Krantz sprak de woorden: “Failure is not an option.” Dit vergde het uiterste van de samenwerking tussen de drie bemanningsleden en de honderden mensen in het vluchtleidingscentrum in Houston. Voor ons het voorbeeld van teamwerk waarbij het er op aankomt. Een team dat zich in staat stelde te denken in mogelijkheden met slechts 1 gewenste uitkomst. Door deze heldere focus werd het ogenschijnlijk onmogelijke mogelijk.

Niet eerder wisten ze dat hun missie geslaagd was, dan toen de drie bemanningsleden ongedeerd uit hun landingscapsule in de Stille Oceaan kropen. Hun namen: Jim Lovell, Jack Swigert en Fred Haise.